Was ist Skillmanagement?

Skillmanagement beschäftigt sich mit dem „Wissen in den Köpfen“. Eine klare Trennung zu anderen wissenschaftlichen Disziplinen ist oftmals nicht gegeben. Trotzdem lassen sich an dieser Stelle die grundlegenden Unterscheidungsmerkmale zwischen den Managementansätzen darstellen.

Das Kompetenzmanagement ist der systematische, an den übergeordneten Unternehmenszielen orientierte Umgang mit der Kompetenz des Unternehmens. Kompetenzmanagement ist somit als Disziplin besonders für die strategische Unternehmensführung interessant. Hierin liegt der große Unterschied zum Skillmanagement. Der Fokus von Skillmanagement ist das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es beschäftigt sich mit einem systematischen Umgang mit Mitarbeiterkompetenzen bei der Personalauswahl, bei der Personalentwicklung und beim Personaleinsatz und ist damit eine Kernaufgabe des Personalbereichs.

Skillmanagement konzentriert sich auf die Unterstützung des operativen Geschäftes des Unternehmens in der Personalentwicklung, -planung, -beschaffung, Projektmanagement, usw., während Kompetenzmanagement eher die Führungsaufgaben wie die Entwicklung einer Unternehmensstrategie unterstützt. Der Zusammenhand beider Disziplinen wird in der folgenden Grafik veranschaulicht:

Wissensmanagement

Oft wird Skillmanagement als Teilgebiet des Wissensmanagements angesehen. Betrachtet man das Thema Skillmanagement aus der Sicht eines „Wissensmanagers“, so wird der Mitarbeiter als eine Wissensressource angesehen. Das Wissen der Mitarbeiter soll ohne große Zeitverluste genau an den Stellen im Unternehmen eingesetzt werden, an denen es spezifisch benötigt wird. Der Unterschied an dieser Stelle ist, dass „Wissen in den Köpfen“ der Mitarbeiter im Zentrum der Betrachtung steht, während Skillmanagement ihre Fähigkeiten betrachtet.

Das mag sich überschneiden, geht es beispielsweise um Fachkompetenzen wie Programmiersprachen, Betriebssysteme, oder sonstige EDV Kenntnisse (Hard Skills). Geht es aber um soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Pünktlichkeit, Lernbereitschaft, etc., dann können wir nicht mehr von Wissensmanagement sprechen. Es geht dann nicht mehr darum „was weiss der Mitarbeiter“ sondern mehr um „was kann der Mitarbeiter“. (Soft Skills)

Skillmanagement dient dem Wissensmanager als Werkzeug, um den aktuellen Stand des im Unternehmen vorhandenen Wissens im Klaren zu sein (Konzentration auf den IST Zustand). Somit ist ein schnelles Agieren am Markt möglich, oder es kann eine bessere Mitarbeiterplanung durchgeführt werden. Der Schwerpunkt eines Skillmanagers ist aber ein anderer. Er möchte auch das Potential des Mitarbeiters erkunden um Themen wie Mitarbeiterentwicklung und Nachfolgeplanung besser aufgreifen zu können (Konzentration auf den SOLL Zustand).

Human Asset Management

Kienbaum definiert Human Asset (engl. für Humankapital) Management als die integrierte Personalplanung und Entwicklung. Ähnlich wie bei Skillmanagement liege der Nutzen von Human Asset Management in der Identifikation, Entwicklung und Bindung der stategierelevanten Potenziale im Unternehmen.

Jedoch fehlt es dem Begriff Human Asset Management an wissenschaftlicher Grundlage. Somit ist der Hype um den Begriff mittlerweile abgedroschen, es haben sich mehr die Begriffe Skillmanagement und Talent Management durchgesetzt, die ähnliche oder sogar die gleichen Inhalte haben.

Performance Management

Der Begriff Performance Management steht für Konzepte, deren Ziel eine bessere Nutzung sowie die Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen durch die Anwendung neuartiger Managementsysteme ist. Oft wird der Begriff Performance Management als Synonym zu Zielvereinbarungen verwendet. Ein Performance Management Modul unterstützt die Personalabteilung bei der Planung und Kaskadierung der Ziele in der Organisation. Mit Hilfe des Rollensystems können neben der Personalabteilung sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsprozess eingebunden werden. Die Performance Management Lösungen unterstützt einerseits verschiedene Zielvereinbarungsprozesse, andererseits aber auch Mitarbeitergespräche für Führungskräfte und Angestellte. Je nach Mitarbeitergruppe haben Mitarbeiter und Vorgesetzte Zugriff auf die entsprechenden Zielvereinbarungsformulare. Da der Status der Zielvereinbarungen für die Personalabteilungen jederzeit transparent ist, wird die Prüfung und Erhöhung der Prozessqualität erleichtert.

Performance Management betrachtet also in erster Linie die Leistung eines Mitarbeiters und nicht wie im Skillmanagement seine Fähigkeiten. Dass das eine von dem anderen abhängt, ist klar ersichtlich und spiegelt sich in Softwarelösungen für Performance Management wieder. Grundlage hierfür ist ähnlich wie das Kompetenzmodell im Skillmanagement, ein Indikatorenmodell, anhand dessen die Leistung des Mitarbeiters festgestellt wird. Zielvereinbarungen werden in Zukunft an Bedeutung noch weiter zunehmen, es gilt mittlerweile als erwiesen, dass die ganzheitliche Performance-Messung mit klar definierten Indikatoren zu ökonomischem Erfolg führt.

Talent Management

Rund um den Begriff „Talent Management“ herrscht nach wie vor eine Begriffsverwirrung. Die einen sehen den Begriff „Talent Management System“ als Synonym zum „Skillmanagement System“, welches jederzeit einen Abgleich zwischen benötigten und vorhandenen Mitarbeiterprofilen ermöglicht. Die Mehrheit der Experten meint mit Talent Management einen ganzheitlichen Prozess der die Entwicklungsphasen des Mitarbeiters im Unternehmen begleitet. Talent Management Systeme verbinden demnach alle internen und externen Prozesse, um die Besetzung von Stellen mit qualifizierten Mitarbeitern sicherzustellen. Damit sind beispielsweise Recruiting, Performance-Management (Messen von Leistung der Mitarbeiter), Personalentwicklung und Nachfolgeplanung gemeint. Um Talent Management zu betreiben muss man sich somit auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter anschauen (Skills), aber Talent Management reicht über das reine Skillmanagement hinaus. Die Grenzen und Inhalte sind nicht klar definiert, deshalb ist es schwierig Anbieter ausfindig zu machen. Der Hype um Talent Management wird durch die Diskussion um einen Fachkräftemangel verstärkt, denn Talent Management gilt als mögliches Heilmittel.

Jede zweite Top-Führungskraft geht davon aus, dass die Leistung ihres Unternehmens darunter leidet, dass Positionen nicht mit den richtigen Talenten besetzt werden können. Das liegt wohl auch daran, dass Führungskräfte zu wenig Zeit in die Entwicklung hochqualifizierter Mitarbeiter investieren. Talent Management hat in den meisten Unternehmen höchste Priorität, es sei genauso wichtig oder sogar wichtiger als andere strategische Aufgaben. Die große Chance, die Talent Management bietet wird gesehen und man ist bereit zu investieren. Jedoch fehlt das eigene persönliche Engagement der Führungskräfte. Sie geben an, nicht die Fähigkeit und Erfahrung zu haben, um Talent Management voranzutreiben. Sie würden am liebsten die Verantwortung abgeben, trotz der enormen Bedeutung für den Geschäftserfolg. Es ist wie ein Teufelskreis, welcher folgendermaßen dargestellt werden kann:

Der Teufelskreis kann nur durchbrochen werden, wenn die Führungskräfte ihr mentales Modell überarbeiten und in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter eingebunden werden. Sie können durch Engagement die Weichen für ein erfolgreiches Talent Management im gesamten Unternehmen stellen. Der CEO des US-amerikanischen Fast-Food-Giganten Yum Brands David Novak sieht z.B. Talent Management als seine persönliche Aufgabe und investiert dafür 100 Prozent seiner Zeit. Novak erklärt, warum: „Jede Gelegenheit ist eine Chance, zu coachen, zu entwickeln, Gelerntes weiterzugeben, Mitarbeiter kennen zu lernen und ihr Potenzial bzw. ihren Entwicklungsbedarf zu erkennen. Ich nutze Meetings, um mir die Leute anzuschauen und zu überlegen, was ich tun kann, um sie weiterzuentwickeln, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihnen das Coaching zu geben, das sie brauchen.“ Auch der amerikanische Topmanager Jack Welch, Ex-Chef von General Electric meint von sich selbst, sein Hauptjob sei es immer gewesen, Talente zu entwickeln. Alle Führungskräfte sollten also in den Prozess der betrieblichen Qualifizierung und damit auch in den Prozess der Bedarfsermittlung und Transfersicherung einbezogen werden. Eine aktive Integration aller Mitarbeiter in die Bestimmung von Qualifikationsbedarfen auf allen Ebenen des Betriebes ist notwendig.

Mehr über Probleme in Skill Management Projekten.


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