Dem Kostendruck im Personalmanagement standhalten


Dem Kostendruck kann nur durch Reduktion der Leistung und durch rationellere Leistungserbringung begegnet werden. Die Optimierung der Organisation kann dabei einen erheblichen Beitrag zur Effizienzsteigerung liefern. Investitionen in die Automatisierung von Informatikprozessen und in die Ausbildung der Mitarbeiter wirken erst mittel- bis langfristig.

Die beliebteste Kennzahl im Personalmanagement ist die Betreuungsquote. Sie ist ein Maßstab für die Wertschätzung, die gegenüber HR und seinen Aufgaben im Unternehmen aufgebracht wird. Dabei ist die Betreuungsquote stark abhängig von der Aufgabendichte der Personalabteilung, sie errechnet sich folgendermaßen:

Betreuungsquote = Anzahl aller Mitarbeiter / Anzahl Mitarbeiter mit HR Aufgaben

In Österreich beispielsweise liegt die Betreuungsquote im Schnitt bei 88, mit großer Varianz. Die Aussagekraft dieser Kennzahl ist stakt umstritten. Das hängt damit zusammen, dass Mitarbeiter mit HR Aufgaben nicht klar von anderen abgegrenzt werden können und vergleichbares Zahlenmaterial von Unternehmen mit ähnlichen Strukturen, bezogen auf Aufgabendichte des HR Bereiches, fehlt. Trotzdem soll an dieser Stelle die Betreuungsquote im Zusammenhang mit Softwareeinsatz im HR Bereich in Augenschein genommen werden. Der Einsatz von Skillmanagement Software führt zu einer Steigerung der Betreuungsquote, falls es der Strategie des Unternehmens entspricht. Der Personalreferent wird bei vielen Aufgaben wie Personalbeschaffung, -planung und –entwicklung entlastet. Oftmals führt diese Entlastung des Personalmanagements durch Software nicht zu einer Senkung des Personalbestands, es nimmt eher die Aufgabendichte zu. Personalprozesse werden entlastet und Personaler könnten sich auf andere Aufgaben konzentrieren. Eine bessere Betreuung der Mitarbeiter wäre möglich. Somit leistet Skillmanagement Software eine Unterstützung in der Personalverwaltung, sie kann zu einer Steigerung der Betreuungsquote oder einer höheren Aufgabendichte im Personalbereich führen. Das zeigen viele Praxisbeispiele aus der deutschen Wirtschaft. Beispielsweise führten Großkonzerne wie Bertelsmann, Daimler, Deutsche Telekom, Siemens und Porsche bereits sehr tief greifende Skillmanagement Projekte mit unterschiedlichen Zielsetzungen durch. Administrative Aufgaben, wie beispielsweise die Organisation von Mitarbeiterbefragungen, können an die Software abgegeben werden, es entsteht Kapazität im Personalmanagement, wodurch zusätzliche Aufgaben wie Coaching und Mentoring der Mitarbeiter wahrgenommen werden können.

Indem die richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort zur richtigen Zeit eingesetzt werden, steigt einerseits deren Produktivität, andererseits sinken die Fluktuationsrate und die damit verbundenen Rekrutierungskosten. Die Prozesskosten in der Personalentwicklung und die Prozesslaufzeit können durch eine IT Unterstützung gesenkt werden. Die Kosten, die bei Einführung einer neuen Softwarelösung entstehen sind nicht zu vernachlässigen. Oftmals wird ein aus mehreren Personen bestehendes Projekt-Team mit der Durchführung beauftragt. Aber nicht nur im Projekt, sondern schon bei der Softwareauswahl entstehen Kosten, die in der Transaktionskostentheorie differenziert betrachtet werden. Transaktionskosten sind diejenigen Kosten, die durch die Benutzung des Marktes (market transaction costs), also im Zusammenhang mit der Transaktion von Verfügungsrechten (z. B. Kauf, Verkauf, Miete), oder einer innerbetrieblichen Hierarchie (managerial transaction costs) entstehen. Sie werden unterschieden in

  • Informationsbeschaffungskosten (z. B. Informationssuche über potenzielle Transaktionspartner)
  • Anbahnungskosten (z. B. Kontaktaufnahme)
  • Vereinbarungskosten (z. B. Verhandlungen, Vertragsformulierung, Einigung)
  • Abwicklungskosten (z. B. Maklercourtage, Transportkosten)
  • Kontrollkosten (z. B. Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis- und Geheimhaltungsabsprachen, Abnahme der Lieferung)
  • Änderungskosten/Anpassungskosten (z. B. Termin-, Qualitäts-, Mengen- und Preisänderungen)

Gerade in konjunkturell schwierigen Zeiten reagieren die Unternehmen mit zunehmender Kostenkostenkontrolle und Kostenreduktion. Die Bereitschaft der Unternehmen, in Personalentwicklungsmaßnahmen zu investieren, hat deutlich abgenommen. Zu diesem Ergebnis kommen sowohl theoretische Studien als auch praxisorientierte Untersuchungen und statistische Erhebungen. So haben sich z.B. die gesamten Ausgaben für Weiterbildung in den Betrieben der gewerblichen Wirtschaft in den sechs Jahren von 1995 bis 2001 nicht erhöht, sondern sind leicht gesunken. Von 1999 bis 2005 sank zwar die Bereitschaft der Unternehmen betriebliche Weiterbildung anzubieten von 75 auf 69,5 Prozent und die der informellen Weiterbildung von 71,8 auf 65,9 Prozent. Dafür ist der Anteil derer, die das Angebot tatsächlich nutzten auf 39 Prozent gestiegen, wodurch es mehr Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen gab als sechs Jahre davor. Das Ziel von Skillmanagement Projekten sollte es sein, gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen planen zu können, und das Budget für Schulungen so effektiv wie möglich zu nutzen.


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