Zukünftige Aufgabenbereiche


Die IBM „Global Human Capital Study 2008“ nennt vier wichtige Themenbereiche mit denen sich Personalverantwortliche in Zukunft verstärkt auseinandersetzen müssen :

  • Entwickeln einer wandlungsfähigen Belegschaft (eine erfolgskritische Fähigkeit)
  • Aufdecken der Führungslücke (Wachstum in Gefahr)
  • Knacken des Talentcodes
  • Steigern des Wachstums durch analytische Kompetenz

Die Studie weist auf drei Schlüsselfähigkeiten hin, um die Belegschaft in ihrer Anpassungsbereitschaft zu beeinflussen. Erstens müssen Organisationen fähig sein, ihren künftigen Qualifikationsbedarf zu prognostizieren. Zweitens müssen sie Experten erfolgreich identifizieren und binden können. Und drittens müssen sie in der Lage sein, unternehmensübergreifend zusammenzuarbeiten, d. h., einzelne Mitarbeiter und Gruppen zusammenzubringen, die durch organisatorische Grenzen, Zeitzonen und Kulturen voneinander getrennt sind.

Um dieser Herausforderungen gewachsen zu sein, müssen die fünf Kerngeschäftsprozesse im Personalmanagement als Teil eines ganzheitlichen neuen Ansatzes betrachtet werden. Viele sprechen hierbei von Talent Management. Die Methoden zur operativen Umsetzung von Talent Management liefern sog. Skillmanagement Systeme. Zu den Kerngeschäftsprozessen im HR zählt Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, -entlohnung und -freisetzung. Das Skillmanagement konzentriert sich v.a. auf Anwendung in der Personalentwicklung, spielt aber auch in der Personalplanung und –beschaffung eine Rolle. Über das Personalmanagement hinaus werden Skillmanagement Systeme als Wissensträgermanagement (sog. Expertensuche) und im Projektmanagement eingesetzt. Dies ist notwendig um der oben beschriebenen dritten Schlüsselfähigkeit zur Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft gerecht zu werden.

Personalplanung

Bei der Personalplanung stehen die Ermittlung des derzeitigen Personalbestands, dessen zu erwartende Entwicklung (Ist-Personalbestand) und die Prognose des zukünftigen Personalbedarfs (Soll-Personalbestand) im Mittelpunkt. Die Personalplanung erfüllt drei wichtige Funktionen im Unternehmen. Neben der Beitragsfunktion (die Personalplanung liefert Beiträge in andere Teilplanungen des Unternehmens) und der Scanningfunktion (Sammlung von Information über erwartete Veränderungen der unternehmerischen Rahmenbedingungen) ist die Prüffunktion der Personalplanung ganz entscheidend. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die benötigten Mitarbeiter zur rechten Zeit, am rechten Ort sowie in entsprechender Anzahl und Qualifikation zur Verfügung stehen. Dazu unterscheidet Oechsler zwischen Personalbedarfs-, -beschaffungs-, -einsatz-, -entwicklungs-, -kosten- und –abbauplanung.

Viele dieser Planungen lassen sich ohne IT kaum professionell bewältigen. Die Nachfolgeplanung beispielsweise erfordert im Extremfall bei einer internen Besetzung eine Szenariosimulation, anhand dieser wird der Schneeballeffekt simuliert, dessen Auswirkungen dann ganz deutlich werden. Es wird dann je nach Personalpolitik das Szenario ausgewählt, welches möglichst geringe Vakanzen aufweist die zu Personalbeschaffungsmaßnahmen führen.

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es die Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit potenziellen Arbeitskräften zu versorgen.

Die benötigten Fähigkeiten von Mitarbeitern mussten bereits seit es die Personalwirtschaft als Fachgebiet der Betriebswirtschaft gibt – zur Erfassung von sog. Anforderungsprofilen bestimmt werden. Auch die Mitarbeiterprofile/Bewerberprofile wurden erfasst und bei internen/externen Stellenausschreibungen miteinander verglichen (Matching). Skillmanagement kann helfen die Anforderungsprofile, Mitarbeiter- und Bewerberprofile für den sog. Soll- / Ist- Vergleich zu erstellen. Dabei können Skills durch Selbsteinschätzung der Mitarbeiter, durch Vorgesetzten, durch Mitarbeiter, Testverfahren, oder durch Vererbung aus Stellenprofil erfasst werden. Je näher die Competencies am Kern der Persönlichkeit liegen, desto schwieriger und aufwändiger sind sie tendentiell zu entwickeln. Während Fachwissen und fachliche Fertigkeiten relativ leicht vermittelt und angeeignet werden können, lassen sich Gewohnheiten, Selbstkonzept und Werte wesentlich schwieriger verändern. Zentrale Charakterzüge und Prägungen sind - zumindest ab einem gewissen Lebensalter - sehr stabil und daher kaum veränderbar. Gemeint ist, dass nicht jeder Mitarbeiter, auch bei Teilnahme an zahlreichen Fortbildungskursen, ein exzellenter Verkäufer sein kann. Er wird vielleicht ein guter Verkäufer, aber der Unterschied zwischen gut und exzellent ist gravierend und oftmals entscheidend. Das hat nichts mit der Unfähigkeit des Mitarbeiters zu tun, sondern liegt an den Charakterzügen die ein exzellenter Verkäufer mit sich bringen muss z. B. wie Aufgeschossenheit (Extraversion), gefühlsorientiert, an der augenblicklichen Wahrnehmung orientierte Menschen Diese können nur eingeschränkt trainiert werden und sind teilweise sogar, psychologischen Erkenntnissen nach, von Geburt an vorhanden. Unternehmen sollten daher in der Personalauswahl nach den zentralen Persönlichkeitseigenschaften selektieren, da dies die wenigsten Folgekosten in der Personalentwicklung verursacht. Eine Hilfestellung könnten dabei auf wissenschaftlicher Basis entwickelte psychologische Testverfahren leisten.

Abbildung 6: Komplexität und Stabilität von Persönlichkeitsmerkmalen (eigene Darstellung in Anlehnung an Bronner 1998, S. 10)

Personalentlohnung

Der Fokus der Entgeltpolitik wird aktuell mehr auf die motivatorischen und strategischen Funktionen gelenkt. In vielen Unternehmen sind leistungsorientierte und / oder ergebnisorientierte Entgeltbestandteile implementiert, um damit sowohl eine Variabilisierung des Entgelts als auch eine stärkere Orientierung der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen zu erreichen. Zur Gestaltung des variablen Entgeltanteils müssen messbare Größen herangezogen werden, um die Erfüllung bestimmter Kriterien zur Bonuszahlung festzustellen. Hierzu gibt es das Thema Zielvereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die bei Erreichung der festgelegten Ziele eine höhere Vergütung mit sich bringen kann.

Skillmanagement spielt indirekt eine Rolle beim Thema Personalentgelt, wenn beispielsweise bei Zielvereinbarungen der Erwerb von bestimmten Kenntnissen als Zielinhalt definiert wird. Das kann für den Mitarbeiter als Motivation angesehen werden sich weiterzubilden, birgt aber auch das Risiko nur die Belohnung als Motivation für die Weiterbildung zu sehen und nicht das eigentliche Ziel: mehr Kompetenz erlangen.

In diesem Zusammenhang taucht die Problematik der genauen Erfassung von Softskills auf. Sobald es eine gewichtige Rolle spielt, ob der Mitarbeiter in seinem Skill - Profil beispielsweise unter „Teamfähigkeit“ eine „gut“ oder „sehr gut“ hat, fällt eine Bewertung äußerst schwierig und der Nutzen des Systems geht verloren. Somit muss an dieser Stelle explizit darauf hingewiesen werden, dass sich Skillmanagement alleine (v.a. wg. den Ungenauigkeiten und verschiedenen Ansichten) und ohne Bezug zum Thema Performance Management, nicht für die Mitarbeiterentlohnung eignet.

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung wird hat vielfältige Zielsetzungen wie beispielsweise die Karriereplanung, Mitarbeitergespräche, Einführung neuer Mitarbeiter, Durchführung von Schulungsmaßnahmen, Ausbildung von Mitarbeitern, duales Studium, Traineeprogramme (Ausbildung von Nachwuchsführungskräften), Nachfolge- und Laufbahnplanung. Im Jahr 2004 investierten gut acht von zehn Betrieben in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter, wie die Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) ergab. Insgesamt wendeten die Unternehmen fast 27 Milliarden Euro für Qualifizierungsmaßnahmen auf. Die häufigste Form der Weiterbildung war lt. der Studie das „Training on the Job“ – es fand in acht von zehn Betrieben statt.

Abbildung 7: Betriebliche Weiterbilungsformen (Quelle: IW Befragung von über 2000 Unternehmen im Sommer 2004) Das Skillmanagement System kann potenziell direkt und indirekt die betriebliche Weiterbildung unterstützen. Der Personalmitarbeiter kann beispielsweise direkt anhand von Soll- / Ist- Vergleichen Skills - Lücken identifizieren und Weiterbildungsmaßnahmen für Projektgruppen oder Abteilungen planen.

Mit indirekt ist der proaktive Prozess des „Skillwachsens durch Training on the Job“ gemeint. Das Lernen durch Erfahrung aus der Praxis ist eine Art der betrieblichen Weiterbildung. Fähigkeiten, die Mitarbeiter in ihrem Skillprofil pflegen, werden nicht nur gefördert sondern durch die Expertensuche stärker im Unternehmen nachgefragt. Der Mitarbeiter bekommt mehr Aufgaben passend zu seinen Fähigkeiten. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters werden somit indirekt durch Skillmanagement weiterentwickelt. Skillmanagement ist ideal für die Verknüpfung mit eLearning Modulen wie CBT/WBT Kursen, da eine erfolgreiche eLearning Maßnahme direkt in das Skillmanagement System zurück fließen kann und die Daten dort aktuell sind, ohne dass diese geprüft und aktualisiert werden müssen. Voraussetzung hierfür ist die Hinterlegung von Skills und der Skills - Stufen in Kursen, im Mitarbeiterprofil und im Stellenprofil des Mitarbeiters.

Der Prozess „Trainingsmaßnahme vorschlagen“ könnte dann durch das Anlegen einer neuen Trainingsmaßnahme angestoßen werden. Als nächstes müsste ein Soll- / Ist- Vergleich zwischen Skill - Profil des Mitarbeiters und des Stellenprofils durchgeführt werden. Die Gabs daraus werden mit Skills und Skills – Stufen aus der Schulungsmaßnahme vergleichen. Gibt es eine Überschneidung, so wird die Schulungsmaßnahme für den Mitarbeiter als geeignet eingestuft. Danach sind aber noch viele andere Faktoren zu beachten, wie Standort des Mitarbeiters und Schulungsort, offenes Budget der Abteilung, Dringlichkeit von aktuell anstehenden und wichtigen Projekten. Diese lassen sich durch ein Genehmigungsverfahren abdecken. Andere Faktoren wie freie Plätze müssen durch eine Teilnehmerverwaltung des Trainingsmoduls in der HR Software gewährleistet werden.

Der Einsatz von Skillmanagement für die Personalentwicklung dient nicht nur der operativen Entwicklungs- und Bildungsplanung, sondern auch der strategischen. Dabei geht es darum, zukünftige Bildungsprogramme des Unternehmens auf der Basis des Bedarfs, welcher sich aus der Summe der Gabs ergibt, und auf der Grundlage von Wünschen der Mitarbeiter aufzustellen. Die strategische Bildungsplanung wird stärker durch das Kompetenzmanagement behandelt.

360-Grad-Feedback

Großes Thema in der Personalentwicklung ist die schon seit langem etablierte Rundumbeurteilung, auch 360-Grad-Feedback genannt. Dieses Verfahren wird meist für Führungskräfte angewandt, die ein Feedback von den Mitarbeitern und von Ihren Vorgesetzten bekommen.

Abbildung 8: 360-Grad-Feedback-Prozess-Modell (eigene Darstellung) Im ersten Schritt macht der Feedbacknehmer (beispielsweise eine Führungskraft) eine Feedback-Anfrage. Die Mitarbeiter und Vorgesetzte bewerten seine Kompetenzen (soziale, fachliche und Führungskompetenzen), als Ergebnis bekommt die Führungskraft ein Kompetenzprofil aus Sicht des Vorgesetzten und der Mitarbeiter. Dieses kann vom Vorgesetzten eingesehen werden, somit ist eine Grundlage zur Vorbereitung eines Feedbackgesprächs geschaffen. Nach der Durchführung eines Feedbackgesprächs sind bestenfalls Maßnahmen, die durch Trainingsmaßnahmen abgedeckt werden zu planen. Im positiven Fall führt eine Trainingsmaßnahme zu einer Kompetenzsteigerung der Führungskraft.

Die 360-Grad-Beurteilung kann nach einer gewissen Zeit wiederholt durchgeführt werden.

Nachfolgeplanung

Unternehmen sollten systematische Ansätze entwickeln, mit denen sie künftige Führungskräfte identifizieren. Ein systematischer Ansatz wäre das Skillmanagement, welches durch das sog. Skillmatching (Vergleich Skillprofil einer Planstelle und Mitarbeiter Skillprofil) den Prozess einer Nachfolgeplanung unterstützt. Daneben sollte dem Kandidaten ein breites Spektrum an unternehmensweiten Beschäftigungsmöglichkeiten geboten werden, potenzielle Führungskräfte sollten mit Mentoren zusammengebracht werden, die mit ihnen Wissen austauschen und den Zugang zu Netzwerken ermöglichen. Die Entwicklung von Führungskräften ist also ein Prozess, der tief in die Organisation hineinreichen muss. So genannte High Potentials sollten bereits früh in ihrer Laufbahn beobachtet und mit den Schlüsselkompetenzen ausgestattet werden, die sie befähigen, Chancen zu erkennen, innovative Lösungen zu entwickeln und valide Arbeitsergebnisse zu erzielen. Hierzu sind interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen notwendig.

Expertensuche

Skillmanagement kann als Teil eines Wissensmanagement Systems verstanden werden zur Suche nach Experten im Unternehmen. Es können durch Skillmanagement Informationen über Kompetenzen von Mitarbeitern, Erfahrungen, ihre Aufgabenbereiche mit Historie abgefragt werden.

Die Expertensuche erfolgt in der Praxis bisher oft unsystematisch, es vergeht viel Zeit bis eine Person mit entsprechenden Kenntnissen gefunden wird. Da die Suche ohne IT Unterstützung nur sehr grob ausgeführt werden kann, finden sich oftmals keine internen Experten, obwohl diese vielleicht vorhanden gewesen wären. Folge dessen sind Abschlüsse von teuren Beraterverträgen die man sich hätte sparen können.

Das strategische Potential des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter ist enorm. Es gehen drei Viertel der befragten Führungskräfte, Geschäftsführer, Personalverantwortlichen und Leiter von Entwicklungsabteilungen davon aus, dass Wissen mit einem Anteil von 60 bis 100 Prozent an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt ist. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Instituts für lernende Organisation und Innovation (ILOI) in München. Die Experten des IAO Stuttgart kommen zu einem ähnlichen Ergebnis. 96 Prozent der Befragten, vor allem Geschäftsführer, halten das Thema für wichtig beziehungsweise für sehr wichtig. Die Mehrheit der Befragten schätzt den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf mehr als 50 Prozent. Ernest Woodruffe, Präsident von Unilever, auf der Jahreshauptversamlung in London, 1972: “Für jeden Unternehmensaspekt ist Wissen entscheidend; und vieles von dem Wissen, das für eine Firma wie Unilever von Bedeutung ist, ist nicht in Büchern zu finden; es muss teuer, manchmal auch schmerzhaft durch Erfahrung und sorgfältige Recherche erworben werden.” Bei der Expertensuche muss zwischen den Anwendern und der Aufgabenstellung unterschieden werden. Der Personalreferent oder die Führungskraft nutzt die Expertensuche vor allem für die Personalplanung. Hierzu muss dieser Anwendergruppe eine Vielzahl an Information über die Fähigkeiten des Mitarbeiters, Organisations-, Gehalts-, und Positionshistorie zur Verfügung stehen. Der Mitarbeiter selbst nutzt die Expertensuche vornehmlich um jemanden zu finden, der um Rat gefragt werden kann. Somit schalten die Unternehmen allen Mitarbeitern eine abgespeckte Version des Skillmanagements frei. Diese wird als Who is Who System, oder Yellow Pages bezeichnet und steht im Intranet allen Mitarbeitern zur Verfügung. Meist beinhalten Yellow Pages weniger die Fähigkeiten der Mitarbeiter, sondern eher die Abteilungszugehörigkeit, den Standort, Position und Kontaktdaten. Besonders in größeren Unternehmen findet sich fast zu jedem Thema einer, der sich damit schon befasst hat. Somit können durch eine Expert Finder Funktion und unter der Voraussetzung, dass genügend Kapazitäten unternehmensintern zur Verfügung stehen, viele Aufgaben schneller und mit mehr Sachverstand erfüllt werden. Die Service Bereiche wie Call Center, Help Desk oder der Kundendienst, profitieren von Expert Finder Funktionen naturgemäß am Stärksten.

Projektmanagement

Für die Unternehmen wird es zunehmend wichtig, flexibel auf einmalige Aufgabenstellungen durch Projektgruppen reagieren zu können. Es ist für einen Projektleiter entscheidend zu wissen, welche Fähigkeiten in den einzelnen Projektphasen benötigt werden und ob die Projektmitarbeiter diese Fähigkeiten mitbringen.

Die Formierung ausgewogener Arbeitsgruppen („Project Staffing“) mit möglichst allen benötigten Kenntnissen wie Verfügbarkeit, Stundensätze, Wohnort und Präferenzen, ist besonders für Beratungs- und IT - Unternehmen interessant. Skillmanagement Systeme eignen sich hervorragend zur Abfrage von Mitarbeiterfähigkeiten (Expertensuche). Kombiniert mit einem Projektmanagement-System kann das Unternehmen schnell und exakt die richtigen Mitarbeiter für die Projekte einplanen.

Strategische Planung

Bei der strategischen Planung geht es um die Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens, die zielgerichtete Entwicklung und den strategiegerechten Einsatz. Die Kernkompetenzen sind dauerhaft, stabil und stiften den größtmöglichen Nutzen, da sie einen Wettbewerbsvorteil sichern können.

Die große Herausforderung für das Skillmanagement ist es die Erreichung der strategischen Ziele auf breiter Front voranzutreiben. Damit lässt sich mit Skillmanagement eine Verbindung zwischen der normativen und operativen Ebene der Personalentwicklung herstellen. Ausführlicher wird die strategische Planung im Fachgebiet Kompetenzmanagement behandelt, welcher an anderer Stelle beschrieben wird.


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